走進全家便利商店，眼前是再熟悉不過的景象，細節裡卻默默藏著許多貼心的永續行動。
像是將切丁剩下，原本要丟棄的的胡蘿蔔、⾺鈴薯碎料充分利用，加入咖哩飯的醬汁⼀起熬煮，變得更濃郁美味。部分鮮食商品外包裝封膜，中間層改用再生材料替代，減塑又有創意。收銀機旁的餐匙餐叉，悄悄減去⼀小截⻑度，每年省下的塑料，串起來⾜以環繞台灣⼀圈。
現在，這些看不見的貼心還有國際標準的依據。ISO 20400 並不是要求企業只買「看起來環 保」的產品，而是協助企業把永續思維放進採購決策中，從供應商選擇、風險評估、合約管理到⻑期合作，建立⼀套可被檢視、可持續改善的管理架構。
2026年初，「全家」宣布取得BSI的「ISO 20400:2017 永續採購指南」符合性查核聲明，成為全台第⼀間通過此國際標準查核的便利商店。
從鮮食落實永續採購
為了宣示通過查核的決心，去年六月，「全家」破天荒召開原物料供應商大會，把交易佔比達 85% 的廠商集合起來。「永續非做不可，我們是合作夥伴，就應該⼀起成⻑，」全家便利商店商品本部副本部⻑黃正⽥語氣堅定地說。
早在2017 年開始，「全家」已連續九年蟬聯經濟部「Buying Power 社會創新產品及服務採購獎」⾸獎，⻑期採購在地社創商品與優質原物料，成為消費者購買永續良品的⾸選通路。但回顧過往，全家便利商店供應鏈管理課課⻑黃騰暉坦⾔，「從前我們就是先做再說，用⾃⼰的理解去做，但比較缺乏整體的脈絡，而這是ISO 20400永續採購指南能帶給我們的。」
2025年，「全家」決定不採業界常見的「⾃我遵循」模式，邀請獨立第三方公證機構BSI實地查 核，將環境保護（E）、社會責任（S）與公司治理（G）三大面向，納入供應鏈管理的食材溯源、生產製造到物流配送等環節，系統化地整合過去散落各處的努力。
而這背後有十分清晰的策略布局。
「全家」⻑年奉行「三方有利」經營模式，即「買方有利、賣方有利、社會有利」。⽬前泛鮮食業績佔整體營收3成以上、供應商近百間，「全家」以此為起點，將採購決策從傳統的「價格」考量，擴展到「價值」思維，發揮通路的關鍵影響力，帶動台灣鮮食供應鏈⼀起升級。
找到優化與創新的機會
永續採購策略要落地，靠的是遵循標準的架構，在既有流程中找到優化、創新的機會。
最先動起來的是物流短鏈化。過去，不同品種的⽩米由多家供應商各⾃從產地配送到全台鮮食廠，光是⽩米⼀天就有6個車次。「全家」透由資源整合讓北部供應商專供北區、南部供應商專供南區，車次與司機隨之調整，⼀舉降低成本與碳排，如今正逐步複製到雞蛋、蔬菜等品項。
面對近百家供應商、每家送貨量大⼩不⼀的狀況，「全家」也導入物流公司集貨、配送。把原本各⾃往返的零星車次整合成⼀車，讓「全家」、供應商都省錢。最關鍵的，則是對供應商的全面盤點與輔導。
過去「全家」給新供應商的問卷規範，著力點幾乎都在品質與衛生。如今，「全家」與外部稽核單位，共同制定涵蓋 ESG 三大面向的條文。透過稽核，要求供應商揭露資安、反貪腐與碳排等資訊，更能透過公開資訊反向查核，做好供應商端的風險管理。
對於未達標準的潛力廠商，「全家」會提供範本、教育訓練，手把手地陪著做。「我們走過這條路了，就可以告訴他們，跟著我們走就好，」黃正⽥說，從預審到實地查核，都有BSI的協助，而今「全家」複製這套經驗，再傳遞給近百家供應商。
重新定義採購力
對「全家」來說，取得ISO國際標準最重要的收穫，在於把過往對永續採購的「憑感覺」，轉化為層次分明的系統管理、可依循的系統管理方式。
現階段，「全家」已與近百家供應商簽約合作，⽬標是在明年讓這些夥伴百分之百符合規範。短中期的重心，則是逐⼀建立整條供應鏈的 ESG 制度，扶植供應商升級。最終這份成⻑也會回饋到全家⾃身。
然而對採購單位而⾔，最大的挑戰始終是成本。面對永續議題，⼀開始需要投入更多，短期內往往讓成本不降反升，而創造出的價值又難以立即量化，得花上大量時間與內部單位溝通。
但黃正⽥打了個比方，永續就像⼀滴⽔落進⽔裡，會盪開⼀圈圈漣漪，「『全家』帶頭做，近百家供應商也會跟著做，當這些供應商都這麼做，就會影響到跟他往來的其他人，大浪就會成形。」
這也正是「全家」對「採購力」的重新定義：不再只做被動的資源支持，而是主動驅策整個產業鏈進化的關鍵力量。當⼀支湯匙、⼀碗飯、⼀趟配送都能成為永續的載體，這場由採購端發起的革命，就會發揮前所未有的影響力。
