Q: 상대적으로 새로운 개념인 것 같다. 대퇴직(The Great Resignation)이 무엇인지 설명해달라.
경영학 교수 Anthony Klotz는 “대 퇴직(The Great Resignation)”이라는 용어를 사용했다. 그는 이런 현상이 하이브리드 및 원격 근무로 인해 일어났다고 믿는다. Kotz 교수는 “사람들은 앞으로 팬데믹 이전에 시간을 보내던 방식과는 다르게 시간을 쓰고 싶어 할 것”이라고 한다. 마이크로소프트의 최근 연구에 따르면 Z세대 근로자의 54%, 전 세계 인력의 41%가 다음 해 안에 사직서를 낼 것을 고려하고 있다. Monster의 여론 조사에서도 근로자의 95%가 최소 직업에서의 변화를 고려 중이라고 답했다.
팬데믹으로 인해 근로자들은 자신의 경력에 대한 고민, 사업을 시작해 볼 생각, 돈을 더 절약할 방법 등에 대해 생각할 시간이 많아졌다. 결과적으로 많은 이들이 현재 직업이 만족스럽지 않다는 것을 깨닫게 되었고, 직업을 그만두고 더 좋은 기회를 찾을 수 있을 것이라는 확신이 더 커졌다. Linkedin의 CEO인 Ryan Roslansky는 세계는 지금 지금껏 본 적 없는 인력의 대 이동이 일어나는 시대로 접어들고 있다고 말한다. 그는 이 현상을 ‘대 개편(Great Reshuffle)’이라고 부르는데, 우리 모두가 일하는 방식뿐 아니라, 일하는 이유까지 다시 생각하게 된 전례 없는 시대로 접어든 것이다. Roslansky는 이것이 엄청난 일이라고 말한다. 더 많은 사람들이 회사에서 자신이 진심으로 좋아하는 일을 하게 될 것이고, 이는 공감과 신뢰를 바탕으로 직원의 참여를 불러일으키는 더 큰 조직의 성공으로 이어질 것이다.
BSI에서는 조직이 직장 건강, 안전 및 웰빙에 대한 접근방식 점검을 지원하며, 조직 구성원의 잠재력을 최대한 발휘하면서 신뢰를 바탕으로 하는 문화를 만들고, 회복력 있는 조직을 지원하는 모범사례 및 통합적인 요소를 제공한다.
Q: 인재가 떠나서 어쩔 수 없이 인력을 교체할 때 발생하는 드러나지 않는 미묘한 영향은 무엇인가?
이미 우리는 한 인력을 교체하는 데에 인 당 1.5~2배에 해당하는 금전적 비용이 든다는 것을 알고 있다. 따라서 평균적으로 인력 교체에 2만 5천 달러에서 10만 달러의 비용이 든다. 그러나 직원이 조직을 떠날 때 남겨지는 팀은 핵심 기술 또는 자원의 상실감을 느끼게 되고, 이는 업무량 부담(남겨진 직원의 정신 건강에 악영향을 미칠 확률 증가)에서 작업 품질, 완료 시간, 궁극적으로는 생산성 및 수익성에 이르기까지 부정적으로 영향을 미친다.
Q: 보상과 인정의 차이는 무엇인가?
보상과 인정에는 세 가지의 다른 점이 있다:
보상은 거래적이고, 인정은 관계적이다. 일반적으로 보상은 직원의 관리자나 리더십 팀이 직원의 성취를 축하하는 차원에서 주는 눈에 보이는 선물의 개념이다. 직원이 X를 해서 Y를 보상받는 것이다. 인정은 회사에서 누구라도 언제든지 직원의 잘한 행동에 대해 건네는 개인적인 축하 또는 감사 표시이다.
보상은 목표 및 성취와 연결되어 있다. 일반적으로 조직은 직원이 X를 달성하여 Y를 얻는 시스템을 만든다. 예를 들어, 누군가 판매 목표를 달성하면 인센티브 일부를 받게 되거나, 회사가 연간 목표를 달성해서 모든 직원이 연말 보너스를 받는 식이다. 보상은 직원을 격려하고 이들이 조직에서 최선을 다하도록 만드는 좋은 방법이고, 사람들이 내 회사에서 일하고 싶어 하도록 만드는 인센티브로 작용할 수도 있다. 하지만 회사 내에 보상을 당연하게 받아들이는 문화를 만들지 않도록 주의해야 한다. 보상은 특별한 업무 및 성취를 위해 사용되어야 한다.
인정은 더 자주 일어날 수 있고, 그 순간에 일어난다. 즉, 자신의 업무에 대한 칭찬을 기다리게 만들 필요가 없다는 것이다. 게다가 인정은 돈이 드는 것이 아니다. 관리자가 일을 잘 하고 있는 직원에게 축하 이메일을 보내는 것에 예산이 필요하지 않다. 또한 인정에 비용이 많이 드는 것이 아니기 때문에 직원 주도적으로 진행할 수도 있다. 특히나 기업의 예산이 부족할 때는 언제나 직원에게 보상을 제공하기가 어렵다. 사실 많은 직원이 원하는 것은 보상이 아니라 인정이다. 연구에 따르면 직장을 떠난 직원의 79%가 회사를 떠난 주요 이유 중 하나로 업무에 대한 인정 부족을 꼽았다. 미국인의 65%는 작년에 한 회도 인정을 받은 적이 없다고 한다. 인정은 기업에 인재를 유지하는 훌륭한 방법이다.
Q: 2021년의 보수와 보상이라는 주제를 어떻게 바라봐야 하는가?
이상적으로 보면 이런 용어, 특히 손실이나 고통에 대한 금전적 보상을 의미하는 단어를 사용하는 것에서 벗어나야 한다. 급여가 중요하지만 돈만으로는 해결책이 될 수 없다. 재정적인 안정이 기본적인 요구인 반면, 실제 직원이 원하는 것은 적절한 수준의 인정을 받으며 느끼는 존중의 수준이다. 갤럽에 따르면 급여가 매우 높은 사람의 일부는 회사에 가장 애사심이 떨어지는 사람들이었다. 그리고 이렇게 애사심이 낮은 사무직 근로자들이 그렇지 않은 근로자보다 다른 일자리를 찾을 가능성이 좀 더 높은 것으로 나왔다. 직원 소득 수준과 별개로 급여보다는 낮은 애사심이 이직에 대한 예측 변수로 작용하는 것이다. 그럼에도 불구하고 급여 전략은 직원의 애사심을 강화하거나 약화시킬 수 있다.
갤럽의 조사에 따르면 대부분의 직원은 20% 이상의 급여 인상으로 붙잡아 둘 수 있으나 가장 애사심이 낮은 직원을 지킬 수 있는 방법은 거의 아무것도 없다는 것을 알 수 있다. 급여 구조는 기업이 선호하는 인식, 행동, 결과를 장려하기에 가장 효과적이지만 대부분의 급여 정책은 그렇지 않다. 자신의 급여와 인정이 공정하다고 느끼고, 개인의 성취를 위해 동기를 부여하거나 조직을 위해 최선을 다하도록 스스로 방향을 잡는 직원은 자신의 급여에 만족하고 회사에 애사심을 더 느낀다.
보상 프로그램의 모든 구성 요소가 다양한 직원 인식, 행동 및 결과에 어떻게 영향을 미치는지 이해하고 효과적인 종합 보상 프로그램을 관리하면 기업은 급여 전략을 최대로 활용할 수 있다. 보상 및 인정 전략은 인재 관리 전략과는 상충될 수도 있는 세부적인 작업이지만 실적 저하, 문화 및 규정 준수 문제, 빠른 인력 교체 등의 문제를 방지할 수 있다. 현재 기록적으로 높은 퇴사율을 급여 문제로 돌리는 것은 직장의 큰 그림을 간과하는 행동이다.
팬데믹은 사람들이 일하는 방식과 일에 대한 관점을 바꿨다. 많은 사람들이 양질의 직업이 어떤 모습일지 깊이 고민하고 있으며, 약 절반은 그런 일자리를 찾아 퇴사할 의사가 있다. 조직의 흐름을 뒤집으려면 관리자가 직원에게 관심을 가지고 업무에 참여하며 감사의 말을 전하고 직원에게 목표 의식, 영감, 성취에 대한 동기를 부여해야 한다. 그런 관리자는 직원에게 회사에 머물 이유를 제공하게 된다. 다시 말해, ‘대 퇴직’의 흐름을 뒤집으려면 ‘대 불만(Great Discontent)’의 문제를 해결해야 하며, 그 핵심은 관리자이다.
Q: 급여 이외에 현재 직원에게 가장 중요한 문제는 무엇인가?
근로자는 단순히 급여를 더 받고, 휴가를 더 받고, 집에서 머물 시간을 더 바라는 것이 아니다(물론 이런 것이 단기적으로는 분명 도움이 된다). 그들이 실제로 의문을 가지는 것은 자신이 매일 쏟고 있는 노력에 대한 것이다. 나는 왜 이렇게 경력을 위해 모든 것을 쏟아붓는가? 이런 스트레스와 심적 고통에 대한 대가로 고용주로부터 정당한 대우를 받고 있는가?
회사에서 직원을 붙잡는 것은 직원에게 그들의 업무가 의미가 있고, 회사가 직원을 하나의 인간으로 소중하게 여긴다는 것을 보여주는 것이다. 노력과 보상의 불균형이 신체적, 정신적으로도 부정적인 영향을 미치는 것으로 나타났지만 과중한 업무는 번아웃의 하나의 원인에 지나지 않는다.
조직은 이런 측면의 문제를 해결하기는커녕 제대로 인식조차 하지 못하는 경우가 많다. 연구에 따르면 의미 의식이 부족하고 열심히 일하려는 데 필요한 정서적 지지를 받지 못하는 것 역시 견디기 힘들다는 느낌을 받게 되는 것과 강한 연관이 있다.
Q: 조직이 직원의 가치를 위해 무엇을 만들어야 하는가?
새로운 인재를 회사로 끌어오고 현재의 인력을 유지하려면 스트레스, 시간 손실, 기회비용 상실보다 매일의 일을 통해 얻는 것이 더 가치 있다는 것을 설득해야 한다. 언제나 그렇지만, 팬데믹 시대에 접어든 지 18개월이 흐른 현재, 사람들은 죽음이란 것을 지켜보면서 이전보다 훨씬 더 면밀하게 이직을 고려하고 있을 것이다.
여기서 중요한 것은 긍정적인 피드백 제공, 달성할 수 있는 확실한 경력 성장의 기회를 통해 직원을 인정하는 것이다. 인정은 조직 문화의 본질이 되어야 한다. 명료한 감사, 또는 잘 한 일에 대한 피드백 등이 그것이다.
Q: 고용주가 인재를 유치하기 위해 더 열심히 노력해야 할 것으로 보인다. 어떻게 해야 하는가?
팬데믹으로 많은 사람들이 자신의 우선 순위를 다시 보고 재평가하게 되었다. ‘직장을 그만두는 것이 아니라, 관리자와 헤어지는 것’이라는 표현이 그 어느 때보다 사실인 현실이다. 관리자가 직원을 붙잡고 싶다면 그들이 원하는 것이 무엇인지 주의 깊게 귀 기울어야 한다. 특히 원격 근무 중에는 더욱 그러하다. 번아웃은 가장 큰 퇴사 원인 중 하나이다.
퇴직의 다른 주요 이유는 육아 옵션이 부족하고 낮은 급여이다. 많은 사람들이 퇴직하는 또 다른 이유는 항상 같은 이유인데, 회사 내 유연성이 부족하고 기회를 찾을 수 없다는 점이다. 사람들의 동기를 깊이 파고들어 그들이 무엇 때문에 힘들어하는지 이해해야 한다. 더욱 사려 깊게 의사소통(원격 근무일 때는 이메일 작성이 훨씬 더 중요하다) 하여 명확한 목표를 세우고 직원에게 학습의 기회를 더 많이 제공해야 한다.
동료들을 서로 입체적으로 알아갈 수 있도록 돕고, 다른 사람을 위해 업무를 하고 다른 사람과 함께 일한다는 맥락으로 일을 보면 일상에서 의미를 찾는 것에 도움이 된다. 리더와 관리자는 직원의 웰빙과 충성도의 핵심에 있는 신뢰의 문화를 만들기 위해 높은 수준의 감성 지능이 필요하다.
