س: نظرًا لأن العديد من الشركات تعمل على إعادة عملياتها إلى حالة ما قبل الجائحة، فما التحديات الجديدة أو المتبقية التي أحدثها الوباء والتي يواجهونها؟
أولاً، زادت استقالات الموظفين، لا سيما مع الموظفين متوسطي المستوى، ربما بسبب ارتفاع أعباء العمل وما ينتج عنها من ضغوط دفعتهم إلى إعادة التفكير في أهدافهم وتطلعاتهم في العمل/الحياة الشخصية، يشير الكثيرون إلى هذه الظاهرة باسم "الاستقالة الكبرى".
ثانيًا، لا يزال العديد من الموظفين الذين انتقلوا إلى العمل عن بعد غير مرتاحين للعودة إلى المكتب بسبب الشكوك المستمرة مع مخاطر فيروس كوفيد-19 مثل معدلات الحالات المرتفعة داخل البلد والمتغيرات الجديدة والموظفين غير المحصنين واللوائح المتساهلة في الدولة وسياسات السلامة في مكان العمل.
ثالثًا، لا تزال العديد من المؤسسات تتصارع مع الشكل الذي سيبدو عليه مستقبل العمل الهجين، مع وجود انفصال بين ما يتوقعه الموظفون والقادة. يُظهر تقرير مؤشر المرونة التنظيمية لعام 2022 الصادر عن المعهد البريطاني للمعايير أن العمل عن بعد موجود، حيث يتوقع 54٪ من المستطلعين أن يشكل العمل عن بُعد 50٪ أو أكثر من حياتهم العملية.
يبدو أن التكنولوجيا والتمويل والضيافة والرعاية الصحية هي القطاعات الأكثر تضررًا من هذه التحديات وتكافح من أجل الاحتفاظ بالقوى العاملة المثالية. ومع ذلك، فإن الشركات التي توظف عاملين من ذوي الأجور المنخفضة والمبتدئين تشهد أيضًا معدلات دوران عالية.
س: ما الذي فعلته المنظمات لتقليل الارتفاع الأخير في معدلات التناقص الوظيفي؟
تميل المنظمات التي تمكنت من التحكم في زيادة تناقص القوى العاملة إلى إعطاء الأولوية لموظفيها وتنفيذ استراتيجيات ناجحة تشترك في العديد من السمات المشتركة ، بما في ذلك:
- التشاور والمشاركة النشطة لتعزيز مشاركة الموظفين: الاستماع إلى ما يقوله الموظفون بشكل مستمر (وليس فقط من خلال الاستطلاعات السنوية)، وتمكينهم في عملية البحث عن الحلول، وتعزيز ثقافة التحسين المستمر
- المرونة: من حيث ساعات العمل وموقع العمل. يتضمن ذلك تطوير سياسات للعمل عن بعد أو خيارات العمل المختلط
- برامج النمو والتطوير: التي تشجع الموظفين على تحقيق إمكاناتهم من خلال قدر أكبر من المرونة في العمل والسداد للاستفادة من البرامج الداخلية والخارجية التي تدعم التعليم والقيادة والتطوير
- المكافآت والتقدير: البرامج المحسّنة التي لا تركز فقط على المكافأة المالية، ولا على الموظفين الذين يتجاوزون أهدافهم وغاياتهم فحسب، بل تكافئ أيضًا الموظفين الذين يساهمون في تحسين المنظمة والمرونة بطرق لا يمكن قياسها بسهولة
س: هل يمكنك إعطاء مثال لمؤسسة نجحت في مواجهة التحدي المتمثل في تناقص القوى العاملة المرتبط بـكوفيد - 19؟
اتصلت بنا شركة خدمات مهنية سريعة النمو من خلال هذا التحدي، وذكرت أن بعض موظفيها كانوا قلقين بشأن العودة إلى المكتب بسبب مخاطر الوباء، وبالتالي طلبت الشركة المساعدة من المعهد البريطاني للمعايير في تطوير خطة تخفيف مخاطر كوفيد - 19.
بعد مناقشات مستفيضة مع ممثلين من الشركة، علمنا أنها كانت تعاني من الاستنزاف الذي بدأ قبل الجائحة، ولكن تفاقم بسبب الوباء. كانت وتيرة العمل وحجمه يضعان مستوى عالٍ من التوتر والقلق على موظفيها، مما يزيد من خطر الإرهاق، ولم يكن هناك منفذ أو منتدى آمن للموظفين لتبادل وجهات نظرهم، مما أدى على الأرجح إلى الاستنزاف المتزايد.
لقد دعمنا الشركة لمواجهة تحدياتها من خلال تطوير برنامج الصحة والسلامة وجودة الحياة (HSW) والذي يتضمن:
- سياسات الصحة والسلامة الأساسية لإدارة المخاطر مثل:
o الحريق وسلامة الأفراد
o تدريب صحة وسلامة الموظفين الجدد والحاليين
o عمليات تفتيش منتظمة للسلامة وتقييمات المخاطر في مكان العمل
o موظف الإبلاغ عن الإصابات والحوادث الوشيكة
- تضمن برنامج الصحة والسلامة وجودة الحياة أيضًا خطة تخفيف مخاطر كوفيد – 19 لإعادة العمال بأمان إلى مكان العمل
- ومع ذلك، كان أحد أهم عناصر البرنامج هو تطوير نظام للتشاور الرسمي مع الموظفين ومشاركتهم لتعزيز المشاركة وتشجيع الاتصال ثنائي الاتجاه، لإبقاء الموظفين على اطلاع بشأن الأمور المهمة بالنسبة للبرنامج، ولكن أيضًا لطلب التعليقات من موظفيها في شؤون العمل. كالتزام بهذه العملية، نظمت الشركة لجنة تعاونية تجتمع بانتظام لجمع الموظفين والإدارة معًا في منتدى تعاوني وودي لمناقشة تحديات مكان العمل والنجاحات، وتحديد مبادرات جديدة وفعالة لإدارة ضغوط مكان العمل والحياة.
-
برنامج الصحة والسلامة وجودة الحياة هو مجرد تغيير تنظيمي واحد تقوم به الشركة بهدف بناء ثقافة مشاركة الموظفين، وتحسين التوازن بين العمل والحياة التنظيمية، وتعزيز مبادرات الصحة الجديدة، والاعتراف بموظفيها ومكافأتهم، وضمان السلامة في مكان العمل التي تؤدي دائمًا إلى تحقيق أكبر ولاء الموظفين والاحتفاظ بهم.
س: يبدو أن إعطاء الأولوية للأشخاص أمر بالغ الأهمية لمكافحة استنزاف القوى العاملة. هل يمكنك وصف مثال آخر يوضح دور منهجية الصحة والسلامة وجودة الحياة في تشجيع الموظفين على الولاء لمؤسساتهم؟
كانت شركة إنشاءات بنية تحتية كبيرة ومتعددة الجنسيات تتطلع إلى تحسين سجل الأمان لديها. حيث عانت من نسبة عالية من إصابات العمال وأرادت الوصول إلى جوهر قضايا السلامة، بعد مناقشات مستفيضة مع ممثلين من المنظمة، علمنا أن الشركة قد تم تنظيمها بطريقة عزلت موظفيها وقيادتها، مما أدى إلى ضعف التواصل وعوائق أمام التغيير التنظيمي، لا سيما عندما يتعلق الأمر بتحسينات السلامة. أدت الاختلافات اللغوية والثقافية بين العمليات القطرية إلى تضخيم المشاكل.
دعم المعهد البريطاني للمعايير الشركة في سعيها لتحسين سلامتها من خلال تطوير وتسهيل "ورش عمل ثقافية" مخصصة، والتي جمعت الموظفين والإدارة الوسطى والقادة التنفيذيين معًا لبناء الروابط وتحسين التواصل من خلال لغة السلامة العالمية. تم تمثيل موظفين من أكثر من اثني عشر دولة.
كان المبدأ الذي تم التأكيد عليه خلال ورش العمل هو أن المنظمات التي تركز بشكل حصري على السلوكيات البشرية باعتبارها السبب الجذري لمعظم الحوادث ولكنها تتجاهل كيف تؤثر بيئة العمل على تلك السلوكيات - غالبًا بطريقة غير معلنة وغير مقصودة - تميل إلى تنفيذ حلول مضللة مع نتائج غير مواتية.
ناقش المشاركون ما إذا كان يتم اتباع إجراءات السلامة الحالية، وما إذا كانت فعالة، وما إذا كان الموظفون جزءًا من مراجعة السلامة وعملية الحلول. من خلال هذه المناقشات، خلص المشاركون إلى أنه بدون التشاور الواضح والنشط ومشاركة الموظفين من قبل القيادة، من غير المرجح أن تنجح جهود بناء ثقافة السلامة. كما هو الحال في كثير من الأحيان مع ورش العمل الثقافية، كان هذا منظورًا مشتركًا للموظفين، ولكنه كشف للإدارة.
بدأ إطار عمل التغييرات التنظيمية التي من شأنها تحسين التواصل وإشراك العمال، مع التزام على المستوى التنفيذي بالتشاور الفعال والمشاركة والتحسين المستمر في مسائل السلامة. وعلى نفس القدر من الأهمية، تم تكوين روابط ثقة بين المشاركين من خلال التجربة التي ستنمو أكثر مع حدوث تغيير إيجابي.
أحدثت ورش العمل الثقافية تأثيرًا كبيرًا على موظفي الشركة وقيادتها، حيث تم توسيع منهج ورشة العمل الذي يركز على أساسيات ثقافة السلامة بشكل أكبر في جميع أنحاء الأعمال.
