D: Qual è l'importanza del Prioritizing People Model© nel contesto in cui ci troviamo in termini di evoluzione del posto di lavoro?
KF: Nel bel mezzo della pandemia di COVID-19, è successo qualcosa di strano e inaspettato nel mondo aziendale. Ha riscoperto il valore della sua umanità. È stata una perturbazione che ha avuto un impatto su tutti e i valori gerarchici di "loro" e "noi" sono stati sostituiti da "siamo tutti insieme in questa cosa". Ha creato una cultura di cura che semplicemente non esisteva in molte organizzazioni prima della pandemia.
D: Nella parte dei bisogni psicologici del Prioritizing People Model©, lei parla di aiutare a creare una forza lavoro impegnata e produttiva. Cosa significa questo per lei?
KF: Gli individui hanno bisogno di "capitale sociale" - buone relazioni al lavoro e a casa - per mantenere una buona salute mentale e il giusto impegno. Le organizzazioni hanno bisogno di promuovere una comunicazione efficace e la coesione sociale all'interno del posto di lavoro per favorire buone relazioni di lavoro e impegno, e fuori dal posto di lavoro con la famiglia, gli amici e la comunità.
D: La seconda fase - bisogni psicologici - sembra essere la più complessa con otto elementi che compongono questa parte del Prioritizing People Model©, è così?
KF: Sì, consideriamo questa fase come quella che offre il maggior potenziale alle organizzazioni per raccogliere i benefici di dare priorità alle loro persone e quella in cui c'è un'enorme opportunità di raggiungere un significativo cambiamento culturale, piuttosto che una serie di iniziative per adempiere alla responsabilità sociale aziendale. Questa fase include la stima e l'appartenenza e ha otto fasi distinte: autonomia, sviluppo della carriera, equilibrio impegno/ricompensa, luoghi di lavoro equi e rispettosi, impegno sociale, equilibrio tra lavoro e vita privata, collaborazione e relazioni positive e consultazione e partecipazione.
D: La pandemia COVID-19 ha cambiato per sempre i nostri modi di lavorare. Quando i dipendenti lavorano da casa - in modo permanente o come parte di un modello di lavoro ibrido - come possiamo promuovere la consultazione e la partecipazione?
KF: La pandemia sta facendo emergere nuove e diverse questioni di salute e sicurezza sul posto di lavoro e sta mettendo in evidenza le cattive pratiche. Se un'organizzazione è veramente impegnata a dare la priorità alle sue persone, la consultazione e la partecipazione efficace e continua dei lavoratori sono essenziali - comunque e ovunque essi lavorino. Gli elementi del "contratto psicologico" - le aspettative non scritte che i datori di lavoro e i loro dipendenti hanno gli uni verso gli altri - non possono essere messi in dubbio. Le organizzazioni devono stabilire chiaramente le loro aspettative e chiedere ai loro dipendenti cosa significa "buono" per loro. Questo significa ascoltare attivamente e agire sulle risposte e poi controllare regolarmente se sta funzionando. Se i lavoratori sentono di essere attivamente coinvolti nel dare un contributo genuino, il loro impegno e la loro motivazione saranno maggiori. Se vedono che il loro contributo sta facendo la differenza e che il loro feedback non solo viene ascoltato, ma anche preso in considerazione, si impegneranno di più e si sentiranno più responsabilizzati. Questo rafforzerà la cultura della fiducia, diventando un ciclo positivo che si perpetua.
D: La collaborazione e le relazioni positive sembrano essere un obiettivo vago e intangibile - come lo definirebbe?
KF: Qui stiamo parlando di relazioni di sostegno, dalla leadership e i line manager fino a quelle tra colleghi e collaboratori, che sono essenziali per soddisfare i bisogni psicologici. Queste relazioni dovrebbero incoraggiare l'apertura, l'onestà, la reattività e l'impegno, favorendo comportamenti e comunicazioni coerenti. C'è inoltre bisogno di accordo, chiarezza e coerenza su quali comportamenti sono inaccettabili e presa di responsabilità quando questi standard non sono rispettati. Questo include la necessità di dare un feedback costruttivo e di apprezzare e rispettare le differenze e altre barriere al senso di appartenenza.
D: Sentiamo molto parlare in questi giorni di equilibrio tra lavoro e vita privata, cosa significa in termini di Prioritizing People Model©?
KF: Questa è una delle aree con il maggior potenziale per creare fiducia. Avere tempo da passare con la famiglia e gli amici fa parte della salute psicologica di un individuo ed è qualcosa che può essere supportato da iniziative come il lavoro flessibile o ibrido. Il rovescio della medaglia è che è anche una delle aree in cui la fiducia può essere erosa più rapidamente. Per esempio, molte organizzazioni hanno politiche sull'orario di lavoro, sulle ferie o anche sulle email fuori orario, ma la cultura di fondo espressa dalla leadership mina tutto questo. I senior manager che inviano o ricevono email fuori orario o durante le ferie stabiliscono un'aspettativa su ciò che è richiesto per avere successo. L'impatto della pandemia COVID-19 ha dimostrato che c'è l'opportunità di dimostrare di aver fiducia nei dipendenti attraverso un orario di lavoro flessibile o un lavoro ibrido che può ridurre il tempo di pendolarismo per l'individuo e fornire un risparmio per l'organizzazione attraverso la riduzione dei costi di occupazione degli immobili in quanto è richiesto meno spazio fisico.
D: Il Prioritizing People Model© sottolinea l'importanza dell'impegno sociale, ciò significa che l'annuale festa di Natale o d'estate non è più sufficiente?
KF: Il coinvolgimento sociale, oltre alla famiglia e agli amici, è riconosciuto come una parte importante dell'appartenenza e del benessere psicologico. È spesso essenziale per i lavoratori di entrambe le estremità dello spettro delle fasce d'età come mezzo per sviluppare e mantenere amicizie e reti di sostegno. Per i lavoratori più anziani, è essenziale per un invecchiamento sano e diversi studi longitudinali hanno dimostrato che il coinvolgimento sociale è stato associato a un minor rischio di malattie cardiache, tumori e mortalità per tutte le cause. Va oltre le stagionali riunioni di team , poiché abbraccia anche iniziative di impegno comunitario, come il volontariato, il mentoring o la raccolta di fondi per buone cause.
D: Sentiamo molto parlare di diversità e inclusione in questi giorni, come possiamo evitare l'accusa di 'virtue-signalling' o farisaismo e fare uno sforzo per affrontare la questione in modo autentico?
KF: Creare luoghi di lavoro diversi e inclusivi è essenziale per la resilienza, in particolare per la capacità di adattamento e l'innovazione. La diversità assicura che ci siano prospettive diverse che sviluppano comportamenti innovativi e creano un ambiente di lavoro che promuove nuove intuizioni e idee attraverso l'immaginazione e approcci non convenzionali. Raggiungere una reale diversità, equità e inclusione richiederà una profonda revisione delle politiche e dei processi di governance delle persone, seguita da una ricostruzione passo dopo passo con una robusta e significativa rappresentanza di un gruppo veramente diverso.
D: Spesso si presume che ricompensa e guadagno finanziario siano sinonimi. Cosa indica il Prioritizing People Model©?
KF: Gli squilibri tra impegno e ricompensa sono strettamente allineati ai problemi psicologici relativi alla stima e hanno dimostrato di essere collegati a risultati negativi per la salute fisica e mentale. I lavori ad alto sforzo e bassa ricompensa sono particolarmente associati al burnout. Ma la ricompensa non è semplicemente finanziaria. Gli schemi di remunerazione e di ricompensa progettati correttamente possono essere potenti strumenti motivazionali, stimolando l'impegno discrezionale, premiando le buone prestazioni e attirando i migliori talenti. Ciò che è importante qui è il "riconoscimento" e questo spesso comprende la fornitura di un feedback positivo e opportunità di avanzamento di carriera chiare e accessibili. Il riconoscimento deve essere una parte intrinseca della cultura di un'organizzazione.
D: Non tutte le organizzazioni hanno una scala sufficiente per essere in grado di offrire promozioni regolari al proprio personale. Se è difficile essere in grado di garantire una progressione di carriera, cos'altro c'è?
KF: Lo sviluppo della carriera è più ampio della semplice possibilità di promozione. Opportunità come i programmi di formazione della leadership supportano sia il riconoscimento che lo sviluppo della carriera, così come altri importanti strumenti di sviluppo come il coaching. Le organizzazioni devono offrire un apprendimento continuo e le competenze e capacità necessarie per raggiungere un'occupabilità sostenibile.
D: Qual è il significato di concentrarsi sull'autonomia come parte del Prioritizing People Model©?
KF: Questo è forse l'aspetto più trascurato quando si dà la priorità alle persone, poiché la questione della fiducia ne è il fulcro. Ciò che le persone cercano a questo livello è la stima che deriva dall'indipendenza e dalla libertà. Significa dare alle persone la possibilità di prendere decisioni sul loro modo di lavorare e include aspetti come la discrezione sul modo in cui il lavoro viene svolto: ritmo, scadenze e carico di lavoro. La capacità di controllare il lavoro attraverso la partecipazione al processo decisionale e l'autonomia di decidere quando e dove il lavoro viene consegnato, come il lavoro flessibile, aiuta a stimolare l'impegno discrezionale e offre benefici all'organizzazione. Vale la pena notare che senza autonomia e la libertà creativa che ne deriva, le organizzazioni non possono stimolare l'elemento finale del modello - l'innovazione.
