Q: Quelle est la pertinence du Prioritizing People Model© dans le contexte où nous nous trouvons en termes d'évolution du lieu de travail ?
KF: En pleine pandémie de COVID-19, quelque chose d'étrange et d'inattendu s'est produit dans le monde de l'entreprise. Elle a redécouvert la valeur de son humanité. Ce fut une perturbation qui a touché tout le monde et les valeurs hiérarchiques de « eux » et « nous » ont été remplacées par « nous sommes tous dans le même bateau ». Cela a créé une culture de soins qui n'existait tout simplement pas dans de nombreuses organisations avant la pandémie.
Q: Dans la partie sur les besoins psychologiques du Prioritizing People Model©, vous dites qu'il aide à créer une main-d'œuvre engagée et productive. A quoi ça ressemble pour vous ?
KF: Les individus ont besoin de « capital social » – de bonnes relations au travail et à la maison – pour maintenir une bonne santé mentale et un bon engagement. Les organisations doivent promouvoir une communication efficace et la cohésion sociale sur le lieu de travail pour favoriser de bonnes relations de travail et l'engagement, et en dehors du lieu de travail avec la famille, les amis et la communauté.
Q: La deuxième étape – les besoins psychologiques – semble être la plus complexe avec huit éléments qui composent cette partie du Prioritizing People Model©, n'est-ce pas ?
KF: Oui, nous considérons cette étape comme offrant le plus grand potentiel aux organisations pour récolter les bénéfices de la priorisation de leurs employés et celle où il y a d'énormes opportunités de réaliser un changement culturel significatif, plutôt qu'un ensemble d'initiatives pour cocher les cases de la responsabilité sociale des entreprises. Cette étape englobe l'estime et l'appartenance et comporte huit étapes distinctes : autonomie, développement de carrière, équilibre effort/récompense, milieux de travail justes et respectueux, engagement social, équilibre travail/vie personnelle, collaboration et relations positives, consultation et participation.
Q: La pandémie de COVID-19 a changé à jamais nos façons de travailler. Lorsque les employés travaillent à domicile – de manière permanente ou dans le cadre d'un modèle de travail hybride – comment pouvons-nous favoriser la consultation et la participation ?
KF: La pandémie entraîne des problèmes de santé et de sécurité au travail nouveaux et différents et met en évidence les mauvaises pratiques. Si une organisation s'engage vraiment à donner la priorité à ses employés, une consultation et une participation efficaces et continues des travailleurs sont essentielles, quel que soit le lieu et le lieu où ils travaillent. Les éléments du « contrat psychologique » – les attentes non écrites que les employeurs et leurs employés ont les uns des autres – ne peuvent être devinés. Les organisations doivent clairement énoncer leurs attentes et demander à leurs employés à quoi « le bien ressemble » pour eux. Cela signifie écouter activement et agir sur les réponses, puis vérifier régulièrement pour voir si cela fonctionne. Si les travailleurs sentent qu'ils sont activement engagés pour une contribution réelle, leur engagement et leur motivation seront renforcés. S'ils voient que leur contribution fait une différence et que leurs commentaires sont non seulement écoutés mais mis en œuvre, ils s'engageront davantage et se sentiront plus responsabilisés. Cela renforcera une culture de confiance, devenant un cycle positif qui se perpétue.
Q: La collaboration et les relations positives semblent être un objectif vague et intangible – comment le définiriez-vous ?
KF: Nous parlons ici de relations de soutien allant du leadership et de la gestion hiérarchique à celles entre collègues et sous-traitants, qui sont essentielles pour répondre aux besoins psychologiques. Ces relations doivent encourager l'ouverture, l'honnêteté, la réactivité et l'engagement, en fournissant des comportements et une communication cohérents. Cela nécessite également un accord, de la clarté et de la cohérence sur les comportements inacceptables et la responsabilité lorsque ces normes ne sont pas respectées. Il englobe la nécessité de donner une rétroaction constructive et d'apprécier et de respecter les différences et autres obstacles à l'appartenance.
Q: On entend beaucoup parler ces jours-ci de l'équilibre travail/vie personnelle, qu'est-ce que cela signifie en termes de Prioritizing People Model© ?
KF: C'est l'un des domaines ayant le plus grand potentiel pour créer la confiance. Avoir du temps à passer avec sa famille et ses amis fait partie de la santé psychologique d'un individu et il est soutenu par des initiatives telles que le travail flexible ou hybride. Le revers de la médaille ici est que c'est aussi l'un des domaines où la confiance peut être le plus rapidement érodée. Par exemple, de nombreuses organisations ont des horaires de travail, des congés ou même des politiques de courrier électronique en dehors des heures, mais la culture sous-jacente démontrée par le leadership sape cela. Les cadres supérieurs qui envoient ou reçoivent des e-mails en dehors des heures ou pendant les congés annuels définissent des attentes sur ce qui est nécessaire pour réussir. L'impact de la pandémie de COVID-19 a montré qu'il existe ici une opportunité de faire confiance aux employés grâce à des horaires de travail flexibles ou à un travail hybride qui peuvent réduire le temps de trajet pour l'individu et réaliser des économies pour l'organisation grâce à la réduction des coûts d'occupation des propriétés car moins d'espace physique est requis.
Q: Le Prioritizing People Model© souligne l'importance de l'engagement social, cela signifie-t-il que la fête annuelle de Noël ou d'été ne suffit plus ?
KF: L'engagement social, au-delà de la famille et des amis, est reconnu comme un élément important de l'appartenance et du bien-être psychologique. Il est souvent essentiel pour les travailleurs aux deux extrémités de l'éventail d'âge comme un moyen pour eux de développer et de maintenir des amitiés et des réseaux de soutien. Pour les travailleurs âgés, il est essentiel pour vieillir en bonne santé et plusieurs études longitudinales ont montré que l'engagement social était associé à un risque plus faible de maladies cardiaques, de cancers et de mortalité toutes causes confondues. Cela va au-delà des réunions d'équipe saisonnières, car il englobe également des initiatives d'engagement communautaire, telles que le bénévolat, le mentorat ou la collecte de fonds pour de bonnes causes.
Q: Nous entendons beaucoup parler de diversité et d'inclusion ces jours-ci, comment éviter l'accusation de « signalisation de la vertu » et faire une véritable tentative pour résoudre le problème ?
KF: La création de lieux de travail diversifiés et inclusifs est essentielle pour la résilience, en particulier la capacité d'adaptation et l'innovation. La diversité garantit qu'il existe différentes perspectives qui développent des comportements innovants et créent un environnement de travail qui favorise de nouvelles perspectives et idées grâce à l'imagination et à des approches non conventionnelles. Atteindre une vraie diversité, l'équité et l'inclusion va nécessiter une refonte en profondeur des politiques et des processus de gouvernance des personnes, suivie d'une reconstruction étape par étape avec une représentation solide et significative d'un groupe vraiment diversifié.
Q: On suppose souvent que récompense et gains financiers sont synonymes. Qu'indique le Prioritizing People Model© ?
KF: Les déséquilibres de l'effort et des récompenses sont étroitement liés aux problèmes psychologiques liés à l'estime de soi et se sont avérés être liés à des résultats négatifs pour la santé physique et mentale. Les emplois à haut niveau d'effort et peu rémunérés sont particulièrement associés à l'épuisement professionnel. Mais la récompense n'est pas simplement financière. Des systèmes de rémunération et de récompense bien conçus peuvent être de puissants outils de motivation, débloquant les efforts discrétionnaires, récompensant les bonnes performances et attirant les meilleurs talents. Ce qui est important ici, c'est la « reconnaissance » et cela englobe souvent la fourniture de commentaires positifs et d'opportunités de progression de carrière claires et accessibles. La reconnaissance doit faire partie intégrante de la culture d'une organisation.
Q: Toutes les organisations n'ont pas une taille suffisante pour être en mesure d'offrir une promotion régulière à leurs employés. S'il est difficile de garantir une progression de carrière, qu'y a-t-il d'autre ?
KF: Le développement de carrière va au-delà de la simple possibilité de promotion. Des opportunités telles que les programmes de formation en leadership soutiennent à la fois la reconnaissance et le développement de carrière, tout comme d'autres outils de développement importants tels que le coaching. Les organisations doivent offrir un apprentissage continu ainsi que les compétences et les capacités nécessaires pour parvenir à une employabilité durable.
Q: Quelle est l'importance de se concentrer sur l'autonomie dans le cadre du Prioritizing People Model© ?
KF: C'est peut-être l'aspect le plus négligé lors de la priorisation des personnes, car la question de la confiance en est au cœur. Ce que les gens recherchent à ce niveau, c'est l'estime qui vient de l'indépendance et de la liberté. Cela signifie donner aux gens les moyens de prendre des décisions sur leur façon de travailler et inclut des aspects tels que la discrétion sur la façon dont le travail est effectué : rythme, délais et charge de travail. La capacité de contrôler le travail grâce à la participation à la prise de décision et l'autonomie pour décider quand et où le travail est effectué, comme le travail flexible, aide à débloquer l'effort discrétionnaire et offre des avantages pour l'organisation. Il convient de noter que sans autonomie et la liberté créative qui en découle, les organisations ne peuvent pas débloquer l'élément final du modèle - l'innovation.
