Q: Alors que de nombreuses entreprises s'efforcent de ramener leurs activités à leur état antérieur à la pandémie, quels sont les défis nouveaux ou résiduels créés par la pandémie auxquels elles sont confrontées ?
Tout d'abord, les démissions et le taux de rotation du personnel ont augmenté, en particulier chez les employés de niveau intermédiaire, peut-être en raison de la charge de travail élevée et des facteurs de stress qui en résultent, qui les ont amenés à repenser leurs objectifs et leurs aspirations personnels en matière de vie professionnelle et de vie privée. Beaucoup qualifient ce phénomène de "grande démission".
Deuxièmement, de nombreux employés qui ont opté pour le travail à distance n'ont pas envie de retourner au bureau en raison des incertitudes persistantes liées au risque COVID-19, telles que les taux élevés de cas dans le pays, les nouvelles variantes, les employés non vaccinés et le laxisme des réglementations nationales et des politiques de sécurité sur le lieu de travail.
Troisièmement, de nombreuses organisations sont encore aux prises avec ce à quoi ressemblera l'avenir du travail hybride, avec un décalage entre les attentes des employés et celles des dirigeants. Le rapport 2022 de BSI sur l'indice de résilience organisationnelle montre que le travail à distance est là pour rester, 54 % des personnes interrogées s'attendant à ce que le travail à distance représente 50 % ou plus de leur vie professionnelle.
Les secteurs de la technologie, de la finance, de l'hôtellerie et de la santé semblent être les plus touchés par ces défis et peinent à conserver une main-d'œuvre optimale. Cependant, les entreprises qui emploient des travailleurs à bas salaire et des travailleurs débutants connaissent également des taux de rotation élevés.
Q: Qu'ont fait les organisations pour minimiser la récente flambée des taux d'attrition ?
Les organisations qui ont réussi à contrôler la vague d'attrition de la main-d'œuvre ont tendance à donner la priorité à leur personnel et à mettre en œuvre des stratégies réussies qui partagent plusieurs attributs communs, notamment
- Consultation et participation actives pour renforcer l'engagement des employés : écouter ce que les employés ont à dire de manière continue (et pas seulement par le biais d'enquêtes annuelles), les responsabiliser dans le processus de recherche de solutions et promouvoir une culture d'amélioration continue.
- Offrir de la flexibilité : en termes d'heures de travail et de lieu de travail. Cela inclut l'élaboration de politiques pour le travail à distance ou les options de travail hybride.
- Programmes de croissance et de développement : qui encouragent les employés à réaliser leur potentiel grâce à une plus grande flexibilité du travail et à un remboursement pour profiter des programmes internes et externes qui soutiennent l'éducation, le leadership et le développement.
- Récompenses et reconnaissance : programmes améliorés qui ne se concentrent pas uniquement sur les récompenses financières, ni sur les employés qui dépassent leurs buts et objectifs, mais qui récompensent également les employés qui contribuent aux améliorations et à la résilience de l'organisation d'une manière qui n'est pas facilement mesurable.
Q: Pouvez-vous donner l'exemple d'une organisation qui a réussi à relever le défi de l'attrition de la main-d'œuvre liée au COVID-19 ?
Une société de services professionnels en pleine croissance nous a approchés pour relever ce défi. Elle a signalé que certains de ses employés étaient inquiets de revenir au bureau en raison des risques de pandémie et a donc demandé l'aide de BSI pour développer un plan d'atténuation des risques COVID-19.
Après des discussions approfondies avec les représentants de l'entreprise, nous avons appris qu'elle souffrait d'une attrition qui avait commencé avant l'apparition du COVID-19, mais qui avait été exacerbée par l'impact de la pandémie. Le rythme et le volume de travail imposaient un niveau élevé de stress et d'anxiété à ses employés, ce qui augmentait le risque d'épuisement professionnel, et il n'y avait pas d'exutoire ou de forum sûr permettant aux employés de partager leurs points de vue, ce qui a probablement conduit à une attrition croissante.
Nous avons aidé l'entreprise à relever ses défis en élaborant un programme de santé, de sécurité et de bien-être (SSB) qui comprenait les éléments suivants :
- Des politiques de base en matière de santé et de sécurité pour gérer les risques tels que :
- Sécurité incendie et sécurité des personnes
- Formation à la santé et à la sécurité des employés, nouveaux et existants
- Inspections régulières de la sécurité et évaluations des risques sur le lieu de travail
- Signalement par les employés des blessures et des incidents évités de justesse
- Le programme HSW comprenait également un plan d'atténuation des risques COVID-19 visant à ramener les travailleurs sur leur lieu de travail en toute sécurité.
- Cependant, l'un des éléments les plus importants du programme HSW a été le développement d'un système de consultation et de participation formelle des employés, afin de renforcer l'engagement et d'encourager la communication bilatérale, de tenir les employés informés des questions importantes pour leur HSW, mais aussi de solliciter les commentaires de ses employés sur les questions de travail. Dans le cadre de ce processus, l'entreprise a mis en place un comité de collaboration HSW qui se réunit régulièrement pour rassembler les employés et la direction dans un forum coopératif et non contradictoire afin de discuter des défis et des réussites sur le lieu de travail, d'identifier de nouvelles initiatives efficaces pour gérer les facteurs de stress au travail et dans la vie, et de servir de champions du programme HSW.
Le programme HSW n'est qu'un des changements organisationnels effectués par l'entreprise dans le but de créer une culture d'engagement des employés, d'améliorer l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, de promouvoir de nouvelles initiatives de bien-être, de reconnaître et de récompenser ses employés, et de garantir la sécurité sur le lieu de travail, ce qui conduit invariablement à une plus grande loyauté et rétention des employés.
Q: Donner la priorité aux personnes semble essentiel pour lutter contre l'érosion des effectifs. Pouvez-vous décrire un autre exemple de la façon dont le changement d'approche du MSS a encouragé les gens à rester fidèles à une organisation ?
Une grande entreprise multinationale de construction d'infrastructures cherchait à améliorer son bilan de sécurité. Elle enregistrait un taux élevé de blessures chez les travailleurs et voulait aller au cœur de ses problèmes de sécurité. Après des discussions approfondies avec des représentants de l'organisation, nous avons appris que l'entreprise était structurée de manière à cloisonner ses employés et ses dirigeants, ce qui entraînait une mauvaise communication et des obstacles au changement organisationnel, en particulier lorsqu'il s'agissait d'améliorer la sécurité. Les différences de langue et de culture entre les opérations nationales amplifiaient les problèmes.
BSI a soutenu l'entreprise dans sa quête d'amélioration de la sécurité en développant et en animant des "ateliers culturels" personnalisés, qui ont rassemblé les employés, les cadres moyens et les dirigeants pour créer des liens et améliorer la communication par le biais du langage universel de la sécurité. Des employés de plus d'une douzaine de pays étaient représentés.
Un principe qui a été souligné au cours des ateliers est que les organisations qui se concentrent exclusivement sur les comportements humains en tant que cause profonde de la plupart des incidents, mais qui ignorent comment l'environnement de travail influence ces comportements - souvent de manière tacite et non intentionnelle - ont tendance à mettre en œuvre des solutions peu judicieuses avec des résultats défavorables.
Les participants ont examiné si les procédures de sécurité actuelles étaient suivies, si elles étaient efficaces et si les employés faisaient partie du processus d'examen et de solutions en matière de sécurité. Au cours de ces discussions, les participants ont conclu que sans une consultation et une participation très visibles et actives des employés par la direction, les efforts de renforcement de la culture de la sécurité ont beaucoup moins de chances de réussir. Comme c'est souvent le cas dans ces ateliers sur la culture, il s'agissait d'un point de vue commun aux employés, mais d'une révélation pour la direction.
Le cadre des changements organisationnels qui amélioreraient la communication et l'engagement des travailleurs a été mis en place, avec un engagement au niveau de la direction pour une consultation active, une participation et une amélioration continue en matière de sécurité. Tout aussi important, des liens de confiance ont été tissés entre les participants au cours de l'expérience, qui se renforceront au fur et à mesure que des changements positifs se produiront.
Les ateliers sur la culture ont eu un tel impact sur les employés et les dirigeants de l'entreprise que le programme des ateliers, qui met l'accent sur les principes fondamentaux de la culture de la sécurité, a été étendu à l'ensemble de l'entreprise.
