Q: Wat is de relevantie van het Prioritizing People Model© in een veranderende werkplek?
KF: Midden in de COVID-19-pandemie gebeurde er iets vreemds en onverwachts in de bedrijfswereld. Het herontdekte de waarde van menselijkheid. Het was een verstoring die iedereen raakte en de hiërarchische waarden van ‘zij’ en ‘ons’ werden vervangen door ‘we zitten hier allemaal samen in’. Het creëerde een omgeving die voor de pandemie in veel organisaties simpelweg niet bestond.
Q: Bij het onderdeel van mentale gezondheid van het Prioritizing People Model© praat u erover dat het helpt om een betrokken, toegewijd en productief personeelsbestand te creëren. Hoe ziet dat er voor jou uit?
KF: Individuen hebben 'sociaal kapitaal' nodig - goede relaties op het werk en thuis - om een goede mentale gezondheid en betrokkenheid te behouden. Organisaties moeten communicatie en sociale cohesie op de werkplek bevorderen. Dit kan goede werkrelaties en betrokkenheid ondersteunen.
Q: De tweede fase – psychologische behoeften – lijkt het meest complex van het Prioritizing People Model©, klopt dat?
KF: Ja, we zien deze fase als het grootste potentieel voor organisaties om kansen te pakken. Het komt erop neer dat het voorop stellen van uw mensen meer moet zijn dan alleen wat hokjes aan te kruisen bij MVO. Het moet een kans zijn om echt een significante culturele verandering tot stand te brengen. Deze fase omvat 'Esteem and Belonging' en heeft acht afzonderlijke fasen: autonomie, loopbaanontwikkeling, balans tussen inspanning en beloning, respectvolle werkplekken, sociale betrokkenheid, balans tussen werk en privél, samenwerking en positieve relaties, en betrekking bij bedrijfsprocessen.
Q: De COVID-19-pandemie heeft onze manier van werken voor altijd veranderd. Als medewerkers thuiswerken – permanent of als onderdeel van een hybride werkmodel – hoe kunnen we dan werknemers betrokken houden?
KF: De pandemie brengt nieuwe en andere gezondheids- en veiligheidskwesties op de werkplek met zich mee. Als een organisatie zich echt inzet om haar mensen voorrang te geven, is effectieve betrokkenheid van werknemers essentieel - ongeacht waar ze ook werken. Organisaties moeten hun verwachtingen duidelijk formuleren en hun medewerkers vragen naar hun mening. Dit betekent actief luisteren en actie ondernemen op de antwoorden, en vervolgens regelmatig checken om te zien of het werkt. Als werknemers het gevoel hebben dat ze actief betrokken worden om een echte bijdrage te leveren, zal de inzet en motivatie groter worden. Als ze zien dat hun bijdrage een verschil maakt en er niet alleen naar hun feedback wordt geluisterd, maar er ook naar wordt gehandeld, zullen ze zich meer betrokken en sterker voelen. Dit zal een cultuur van vertrouwen versterken en een positieve cyclus worden.
Q: Samenwerking en goede relaties lijken een los doel te zijn - hoe zou jij het definiëren?
KF: We hebben het hier over ondersteunende relaties, van leiderschap en management tot die tussen collega's en contractanten, die essentieel zijn om aan behoeften te voldoen. Deze relaties moeten openheid, eerlijkheid, reactievermogen en toewijding aanmoedigen, en consistent gedrag en communicatie bieden. Het vereist ook overeenstemming, duidelijkheid en consistentie over wat voor gedrag onaanvaardbaar is en verantwoordelijkheid wanneer niet aan deze normen wordt voldaan. Het vat de noodzaak samen om constructieve feedback te geven en om verschillen en andere belemmeringen om erbij te horen te waarderen en te respecteren.
Q: We horen tegenwoordig veel over de balans tussen werk en privé, wat betekent dit in termen van het Prioritizing People Model©?
KF: Dit is een van de gebieden met het grootste potentieel om vertrouwen te creëren. Tijd doorbrengen met familie en vrienden maakt deel uit van iemands mentale gezondheid en wordt ondersteund door initiatieven zoals flexibel of hybride werken. De keerzijde hiervan is dat het ook een van de gebieden is waar vertrouwen het snelst kan worden aangetast. Veel organisaties hebben bijvoorbeeld een beleid voor werktijden, verlof of zelfs buiten kantooruren. De onderliggende cultuur van leiderschap ondermijnt dit. Senior managers die e-mails verzenden of ontvangen buiten kantooruren of tijdens vakantiedagen, stellen een bovengemiddelde verwachting. De impact van de COVID-19-pandemie heeft aangetoond dat er hier een mogelijkheid is om vertrouwen in werknemers te tonen door middel van flexibele werkuren of hybride te werken. De reistijd kan worden verminderd en er zijn lagere bezittingskosten voor het kantoor.
Q: Het Prioritizing People Model© wijst op het belang van maatschappelijke betrokkenheid. Betekent dat dat het jaarlijkse kerst- of zomerfeest niet meer genoeg is?
KF: Sociale betrokkenheid, naast familie en vrienden, wordt erkend als een belangrijk onderdeel van verbondenheid en welzijn. Het is vaak essentieel voor werknemers, jong of oud, om vriendschappen te ontwikkelen en netwerken te ondersteunen. Voor oudere werknemers heeft het invloed op gezonder oud worden. Verschillende onderzoeken hebben aangetoond dat sociale betrokkenheid geassocieerd is met een lager risico op hartaandoeningen, kanker en sterfte door andere oorzaken. Het gaat verder dan de seizoensgebonden teambijeenkomsten. Het gaat ook om initiatieven zoals vrijwilligerswerk, mentorschap of fondsenwerving voor goede doelen.
Q: We horen tegenwoordig veel over diversiteit en inclusie, hoe doen we een oprechte poging om het probleem aan te pakken?
KF: Het creëren van diverse en inclusieve werkplekken is essentieel voor veerkracht, met name aanpassingsvermogen en innovatie. Diversiteit zorgt ervoor dat er verschillende perspectieven zijn die innovatief gedrag ontwikkelen. Ook creërt het een werkomgeving ie nieuwe inzichten en ideeën bevordert door andere benaderingen. Om echte diversiteit, gelijkheid en inclusie te bereiken, is een herziening van het beleid en de processen op het gebied van people governance nodig. Dit gevolgd door een stapsgewijze wederopbouw met een vertegenwoordiging van een werkelijk diverse groep.
Q: Er wordt vaak aangenomen dat beloning en financiële inkomsten hetzelfde zijn. Wat geeft het Prioritizing People Model© aan?
KF: Inspanning en beloningen hangen nauw samen met psychologische problemen. Er is aangetoond dat ze verband houden met negatieve fysieke en mentale gezondheidsresultaten. Vooral banen met een hoge inspanning en een lage beloning worden geassocieerd met burn-out. Maar beloning is niet alleen financieel. Goed ontworpen belonings- en beloningsschema's kunnen krachtige motiverende instrumenten zijn, waarbij goede prestaties worden beloond en het beste talent wordt aangetrokken. Belangrijk hierbij is erkenning. Dat omvat vaak het geven van positieve feedback en duidelijke, toegankelijke doorgroeimogelijkheden. Erkenning moet een intrinsiek onderdeel zijn van de organisatiecultuur.
Q: Niet alle organisaties hebben voldoende capiciteit om regelmatig promotie te kunnen bieden aan werknemers. Als het moeilijk is om loopbaanontwikkeling te garanderen, wat is er dan nog meer?
KF: Loopbaanontwikkeling is breder dan alleen promotie mogelijk maken. Mogelijkheden zoals trainingsprogramma's voor leiderschap ondersteunen zowel erkenning als loopbaanontwikkeling. Net als andere belangrijke ontwikkelingshulpmiddelen, zoals coaching. Organisaties moeten continu leren, en de competentie en capaciteiten bieden die nodig zijn om duurzame inzetbaarheid te bereiken.
Q: Wat is de betekenis van de focus op autonomie als onderdeel van het Prioritizing People Model©?
KF: Dit is misschien wel het meest over het hoofd geziene aspect bij het voorop stellen van mensen, aangezien vertrouwen centraal staat. Wat mensen op dit niveau zoeken, komt voort uit onafhankelijkheid en vrijheid. Het betekent dat werknemers in staat stellen om beslissingen te nemen over de manier waarop ze werken. Ook omvat het aspecten zoals de manier waarop het werk wordt uitgevoerd: tempo, deadlines en werkdruk.
Betrekking en en autonomie van werknemers om te beslissen wanneer en waar te werken, zoals flexibel werken, levert voordelen op voor de organisatie. Organisaties zonder autonomie leidt tot geen creative vrijheid. Dit zorgt weer dat het laatste element van het model- innovatie- niet kan worden geoptimaliseerd.
