P: ¿Cuál es la relevancia del Modelo de Priorización de Personas© en el contexto en el que nos encontramos en términos de evolución del lugar de trabajo?
KF: En medio de la pandemia del COVID-19, ocurrió algo extraño e inesperado en el mundo empresarial. Redescubrió el valor de su humanidad. Fue un trastorno que afectó a todo el mundo y los valores jerárquicos de "ellos" y "nosotros" fueron sustituidos por el de "estamos todos juntos en esto". Se creó una cultura de cuidado que simplemente no había existido en muchas organizaciones antes de la pandemia.
P: En la parte de las necesidades psicológicas del Modelo de Priorización de Personas©, usted habla de que ayuda a crear una plantilla comprometida y productiva. ¿Qué aspecto tiene esto para usted?
KF: Las personas necesitan un "capital social" -buenas relaciones en el trabajo y en casa- para mantener una buena salud mental y un buen compromiso. Las organizaciones deben promover la comunicación efectiva y la cohesión social en el lugar de trabajo para favorecer las buenas relaciones laborales y el compromiso, y fuera del lugar de trabajo con la familia, los amigos y la comunidad.
P: La segunda etapa -necesidades psicológicas- parece ser la más compleja al contar con ocho elementos que conforman esta parte del Modelo de Priorización de Personas©, ¿es así?
KF: Sí, consideramos que esta etapa es la que ofrece el mayor potencial para que las organizaciones cosechen los beneficios de dar prioridad a sus empleados y en la que hay una enorme oportunidad de lograr un cambio cultural significativo, en lugar de un conjunto de iniciativas para marcar las casillas de la responsabilidad social corporativa. Esta etapa engloba la estima y la pertenencia y consta de ocho etapas diferenciadas: autonomía, desarrollo profesional, equilibrio entre esfuerzo y recompensa, lugares de trabajo justos y respetuosos, compromiso social, equilibrio entre trabajo y vida privada, colaboración y relaciones positivas, y consulta y participación.
P: La pandemia de COVID-19 ha cambiado para siempre nuestra forma de trabajar. Cuando los empleados trabajan desde casa -ya sea de forma permanente o como parte de un modelo de trabajo híbrido-, ¿cómo podemos favorecer la consulta y la participación?
KF: La pandemia está planteando nuevos y diferentes problemas de salud y seguridad en el lugar de trabajo y poniendo de manifiesto las malas prácticas. Si una organización se compromete realmente a dar prioridad a sus empleados, es esencial la consulta y la participación efectivas y continuas de los trabajadores, independientemente del lugar en el que trabajen. Los elementos del "contrato psicológico" -las expectativas no escritas que los empleadores y los trabajadores tienen unos de otros- no pueden ser objeto de segundas interpretaciones. Las organizaciones deben establecer claramente sus expectativas y preguntar a sus empleados qué es lo que consideran "bueno". Esto significa escuchar activamente y tomar medidas en función de las respuestas, y luego comprobar periódicamente si está funcionando. Si los trabajadores sienten que se les involucra activamente para que contribuyan realmente, su compromiso y motivación aumentarán. Si ven que su contribución marca la diferencia y que sus comentarios no solo se escuchan, sino que se tienen en cuenta, se comprometerán más y se sentirán más motivados. Esto reforzará la cultura de la confianza, convirtiéndose en un ciclo positivo que se perpetúa.
P: La colaboración y las relaciones positivas parecen ser un objetivo impreciso e intangible, ¿cómo lo definiría?
KF: Nos referimos a las relaciones de cooperación, desde la dirección y los mandos intermedios hasta las relaciones entre compañeros y contratistas, que son esenciales para satisfacer las necesidades psicológicas. Estas relaciones deben fomentar la apertura, la honestidad, la capacidad de respuesta y el compromiso, proporcionando comportamientos y comunicación coherentes. También requiere un acuerdo, claridad y coherencia sobre qué comportamientos son inaceptables y responsabilidad cuando no se cumplen estas normas. En él se recoge la necesidad de ofrecer un feedback constructivo y de apreciar y respetar las diferencias y otros obstáculos a la pertenencia.
P: Hoy en día oímos hablar mucho de la conciliación de la vida laboral y personal, ¿qué significa esto en términos del Modelo de Priorización de Personas©?
KF: Este es uno de los ámbitos con mayor potencial para crear confianza. Disponer de tiempo para pasar con la familia y los amigos forma parte de la salud psicológica de un individuo y se apoya en iniciativas como el trabajo flexible o híbrido. La otra cara de la moneda es que también es una de las áreas en las que la confianza puede erosionarse más rápidamente. Por ejemplo, muchas organizaciones tienen políticas de horarios de trabajo, de permisos o incluso de correos electrónicos fuera del horario de trabajo, pero la cultura subyacente demostrada por el liderazgo la socava. Los altos directivos que envían o reciben correos electrónicos fuera de horario o durante las vacaciones establecen una expectativa sobre lo que se requiere para tener éxito. El impacto de la pandemia de COVID-19 ha demostrado que existe la oportunidad de demostrar la confianza en los empleados a través de un horario de trabajo flexible o un trabajo híbrido que puede reducir el tiempo de desplazamiento para el individuo y proporcionar ahorros para la organización a través de la reducción de los costes de ocupación de la propiedad, ya que se requiere menos espacio físico.
P: El Modelo de Priorización de Personas© señala la importancia del compromiso social, ¿significa eso que la fiesta anual de Navidad o de verano ya no es suficiente?
KF: El compromiso social, más allá de la familia y los amigos, se reconoce como una parte importante de la pertenencia y el bienestar psicológico. Suele ser esencial para los trabajadores de ambos extremos del espectro de edad como medio para desarrollar y mantener amistades y relaciones de apoyo. En el caso de los trabajadores de más edad, es esencial para un envejecimiento saludable y varios estudios longitudinales han demostrado que el compromiso social se asoció con un menor riesgo de enfermedades cardíacas, cánceres y mortalidad por todas las causas. Va más allá de las reuniones estacionales del equipo, ya que también abarca las iniciativas de compromiso con la comunidad, como el voluntariado, la tutoría o la recaudación de fondos para buenas causas.
P: Hoy en día oímos hablar mucho de la diversidad y la inclusión. ¿Cómo podemos evitar la acusación de "señalización de virtudes" y hacer un verdadero intento de abordar la cuestión?
KF: La creación de lugares de trabajo diversos e inclusivos es esencial para la resiliencia, especialmente para la capacidad de adaptación y la innovación. La diversidad garantiza la existencia de diferentes perspectivas que desarrollan comportamientos innovadores y crean un entorno de trabajo que promueve nuevas percepciones e ideas a través de la imaginación y los enfoques no convencionales. Lograr una verdadera diversidad, equidad e inclusión va a requerir una profunda revisión de las políticas y procesos de gobernanza de las personas, seguida de una reconstrucción paso a paso con una representación sólida y significativa de un grupo verdaderamente diverso.
P: A menudo se asume que las recompensas y las gratificaciones financieras son sinónimos. ¿Qué indica el Modelo de Priorización de Personas©?
KF: Los desequilibrios entre el esfuerzo y las recompensas están estrechamente relacionados con los problemas psicológicos en torno a la estima y se ha demostrado que están vinculados con resultados negativos para la salud física y mental. Los trabajos de alto esfuerzo y baja recompensa están especialmente asociados al agotamiento. Pero la recompensa no es simplemente económica. Los sistemas de remuneración y recompensa bien diseñados pueden ser poderosas herramientas de motivación, que generan un esfuerzo discrecional, recompensan el buen rendimiento y atraen a los mejores talentos. Lo importante en este caso es el "reconocimiento", que a menudo incluye la provisión de comentarios positivos y oportunidades de progreso profesional claras y accesibles. El reconocimiento debe ser una parte intrínseca de la cultura de una organización.
P: No todas las organizaciones tienen la dimensión suficiente para poder ofrecer ascensos periódicos a su personal. Si es difícil poder garantizar la progresión de la carrera, ¿qué más hay?
KF: El desarrollo de la carrera es más amplio que simplemente que se promueva el ascenso. Oportunidades como los programas de formación en materia de liderazgo favorecen tanto el reconocimiento como el desarrollo de la carrera, al igual que otras herramientas de desarrollo importantes como el coaching. Las organizaciones deben ofrecer un aprendizaje continuo y las competencias y capacidades necesarias para lograr una empleabilidad sostenible.
P: ¿Qué importancia tiene centrarse en la autonomía como parte del Modelo de Priorización de Personas©?
KF: Este es quizás el aspecto que más se pasa por alto a la hora de priorizar a las personas, ya que la cuestión de la confianza se encuentra en el centro. Lo que las personas buscan a este nivel es la estima que se deriva de la independencia y la libertad. Significa facultar a las personas para que tomen decisiones sobre su forma de trabajar e incluye aspectos como la capacidad de decisión sobre la forma en que se realiza el trabajo: ritmo, plazos y carga de trabajo. La capacidad de controlar el trabajo mediante la participación en la toma de decisiones y la autonomía para decidir cuándo y dónde se realiza el trabajo, como el trabajo flexible, ayuda a impulsar el esfuerzo discrecional y aporta beneficios a la organización. Cabe señalar que sin la autonomía y la libertad creativa que se deriva de ella, las organizaciones no pueden conseguir el último elemento del modelo: la innovación.
