Q: wat is het concept van de The Great Resignation?
Het concept van de ‘Great Resignation’ is geïntroduceerd door management professor Anthony Klotz. Door de effecten van hybride en remote werken zijn mensen steeds meer gaan nadenken over waar zij hun tijd aan besteden. Hoe we onze tijd besteedden voor Covid-19 is anders dan ná de pandemie. In een onderzoek van Microsoft is gebleken dat 54% van Generatie Z en 41% van de totale beroepsbevolking overweegt om binnen 12 maanden ontslag in te dienen. Uit een ander onderzoek van Monster is gebleken dat maar liefst 95% van er over nadenkt om van baan te veranderen.
Tijdens de pandemie hebben mensen meer nagedacht over hoe ze hun carrière en toekomstig ondernemerschap konden invullen. Dit leidde er toe dat velen zich realiseerden dat hun huidige baan niet de voldoening gaf die zij zochten, daarom zegden zij hun baan op en gingen zij op zoek naar nieuwe, betere kansen. CEO van LinkedIn Ryan Roslansky noemt dit fenomeen ook wel de Great Reshuffle, een moment waarop iedereen de redenen waarom we werken heroverweegt. Dit is een positieve ontwikkeling. Het zorgt er namelijk voor dat meer mensen werk doen waar zij voldoening bij krijgen bij bedrijven die aansluiten op hun waarden. Organisaties die hun medewerkers empathisch en met vertrouwen tegemoet treden zijn hierdoor succesvoller.
BSI helpt organisaties met het zorgdragen voor gezondheid en veiligheid op de werkvloer. Door vertrouwen en weerbaarheid vast te leggen in de organisatie zodat iedere medewerker tot zijn recht komt.
Q: Wat zijn de minder zichtbare gevolgen van de leegloop bij organisaties?
Ten eerste heeft het financiële gevolgen. Om nieuw personeel aan te trekken investeert een organisatie tenminste een gemiddeld jaarsalaris. Maar wanneer medewerkers de organisatie verlaten gaat ook een gedeelte van de kennis verloren. De teams die achterblijven missen vaak genoeg de vaardigheden of middelen om dit op te vangen. Dit verhoogt de werkdruk wat weer nadelig is voor de mentale gezondheid en uiteindelijk de prestaties van mensen.
Q: Wat is het verschil tussen beloning en erkenning?
Beloningen zijn een transactioneel terwijl erkenning of waardering emotioneel zijn. In het geval van de beloning, als de medeweker X doet ontvangt hij Y. Bij erkenning is het zo dat een persoon gewaardeerd wordt om zijn prestaties.
Beloningen zijn ook verbonden aan targets en doelen. Bijvoorbeeld, als iemand van Sales het target haalt ontvangen zij een bonus. Beloningen kunnen helpen om medewerkers aan te moedigen om hun best te doen voor de organisatie. Echter, een cultuur die alleen draait om beloningen en bonussen is niet duurzaam.
Q: Hoe moeten we nadenken over vergoedingen en compensaties in 2021?
Idealiter zouden we deze termen niet meer moeten gebruiken. Het doet altijd denken aan financiële beloning. Ja, salaris is belangrijk, geld alleen is niet de oplossing. Terwijl financiële gezondheid een basisbehoefte is, het is ook een mate van vertrouwen die bij erkenning komt kijken. Sommige goedbetaalde mensen zijn ontevreden met hun baan, deze mensen kijken ook sneller om zich heen op zoek naar een nieuwe baan, bleek uit onderzoek van Gallup. Deze ontevredenheid of ontkoppeling van het werk is een betere factor voor het afnemen van loyaliteit dan salaris. In iedere laag zijn medewerkers op zoek naar nieuwe banen, maar salarisstructuren kunnen het engagement verhogen of juist doen afnemen.
Gallup concludeert ook dat meer dan 20% salarisgroei de meeste mensen weglokt bij een manager die hun betrekt in het werk terwijl er nauwelijks salarisverhoging nodig is om mensen te overtuigen die ontevreden zijn over hun baan. Salarisstructuren zijn effectief wanneer ze mensen motiveren voor bepaald gedrag en output, maar meestal is dat niet het geval. Werknemers die tevreden zijn over hun salaris en waardering zijn ook gemotiveerd om hun best te doen voor hun persoonlijke doelen en de doelen van de organisatie. Maar om nou de Great Resignation puur te wijten aan de mismatch in salaris is te kort door de bocht.
De pandemie verandert hoe mensen tegen hun werk aan kijken maar ook hun plek in de wereld. Veel mensen denken na over wat een leuke baan is en meer dan de helft wil best ontslag nemen om op zoek te gaan naar deze leuke baan. Om als bedrijf te kunnen omschakelen is het van belang dat het management omschakelt. Managers die betrokken zijn, die motiveren, die medewerkers bedanken en managers die faciliteren en inspireren. Die managers zorgen er voor dat mensen blijven. Met andere woorden, het omdraaien van de Great Resignation kan alleen als ongenoegen in de organisatie wordt opgelost. Managers spelen hierin een centrale rol.
Q: Naast salaris, wat is nog meer belangrijk voor medewerkers?
Medewerkers kijken niet alleen naar hoger salaris, meer vrije dagen of meer dagen thuiswerken (hoewel die zaken wel bijdragen op de korte termijn). Ze kijken eigenlijk naar de betekenis van het dagelijks werk. Waarom zijn wij zo veel bezig met ons werk? Krijgen wij genoeg terug van onze werkgevers voor al die hoofdpijn en stress?
Om medewerkers te behouden is het belangrijk om te zorgen voor betekenisvol werk en duidelijk te maken dat de organisatie betrokken is. Evenwicht tussen werkzaamheden en beloning zijn ook afhankelijk van fysieke en mentale gezondheid, echter is té veel werk de enige oorzaak van burn-out.
Dat is ook wat onderzoek uitwijst, wanneer er weinig betrokkenheid is vanuit de organisatie en als het werk als weinig betekenisvol wordt ervaren is het voor medewerkers lastig om werkgeluk te vinden.
Q: Wat moeten organisaties terug laten komen in hun waarde proposities?
Wanneer je nieuwe mensen aan wil trekken helpt het ook om huidige medewerkers te motiveren om te blijven. Je zult hun moeten overtuigen van de voordelen van het werk wat ze nu doen. Dat is natuurlijk altijd goed, maar na bijna twee jaar onzekerheid door de pandemie is het goed om dit extra te benadrukken.
Waardering en betrokkenheid is essentieel; Dit uit de organisatie door positieve feedback en duidelijke en toegankelijke carrière mogelijkheden. Waardering moet een intrinsiek onderdeel van de organisatiecultuur worden. Dit kan gemakkelijk worden geïmplementeerd door feedback aan te moedigen en elkaar te bedanken voor het bijdragen aan de organisatie.
Q: Werkgevers moeten steeds harder werken voor de aandacht maar ook de loyaliteit van medewerkers, hoe gaat dat in de toekomst er uit zien?
Als managers hun medewerkers willen behouden zouden ze moeten luisteren naar wat zij willen. In het bijzonder als het gaat om remote werken. Door te weten wat er bij jouw mensen speelt kom je er achter wat voor hun belangrijk is en kun je de werkstress verlagen.
Andere redenen waarom iemand zijn baan opzegt? Het gebrek aan kinderopvang voordelen, lage lonen maar ook, gebrek aan flexibiliteit of het uitblijven van nieuwe carrièrekansen binnen de organisatie. Het helpt om de onderliggende motivaties van medewerkers te begrijpen, hier kun je rekening mee houden in communicatie (schrijfstijl heeft impact, vooral wanneer je op afstand werkt). Door te weten wat jouw medewerkers willen kun je doelstellingen en trainingen op hun afstemmen.
Het helpt als collega’s elkaar ontmoeten en hun werk zien in de context van andere mensen. Dat helpt om betekenis te vinden in het dagelijks werk. Leiders en managers moeten meer emotioneel betrokken worden om zo een cultuur van vertrouwen te creëren, dat is het fundament voor een positieve gemoedstoestand, vertrouwen en loyaliteit bij medewerkers.
