TDG Plc BS 25999 驗證案例研究

想像一下:在一個下大雪的星期二早上十點,公司的廠區因一場重大火災而疏散。下一步要怎麼做?要如何安排站在停車場上的160位同仁?在沒有辦公室的狀況下,要怎麼處理業務?這些是世界上第一家物流公司TDG,在榮獲英國新標準-BS 25999營運持續管理驗證時,所要面對的問題。TDG營運持續管理經理Simon Beesley 探討對於那些企業希望永遠不要發生的問題,要如何尋找解決之道。

 


在將營運作業下的物流部份外包時,許多企業也把日益複雜且冗長的供應鏈管理,所伴隨的頭痛議題一併移轉出去。

2007 年第一季,在審查運持續管理 (BCM)的態度之後,身為歐洲供應鏈管理公司龍頭之一的TDG,決定推行一項試驗計畫,以提供根據BS 25999 標準規範所開發與實施的營運持續管理系統 (BCMS)。

這個專案有三個目標:首先是為常態營運的TDG現場代表,開發和實施一套有效的BCMS系統;其次是儘早取得 BS 25999 的驗證;第三則是根據試驗專案中所獲得的經驗,為TDG擬定一套修訂的營運持續管理策略。

規劃 BCMS

第一步是進一步瞭解目前的BCM 思維,並據以擬定詳細的專案計畫。

Beesley 說:「我得到最好的建議是,在擬定系統時,依序遵循 BS 25999標準規範,將事情簡單化。」「我的研究有時候會導向探索不同的途徑及方法,最後總是回歸到標準規範,因為這才是最合理的方法。」
當計畫取得共識,TDG 決定先由位於 Rugby的廠房著手實施。那裡為英國三大超市之一J Sainsbury一般商品的全球配送中心。

瞭解組織

綜觀專案的目標與宗旨,專案正式啟動了。此時,團隊裡的每一位成員都瞭解到,BCM並不只是遵從現有的緊急應變程序而已。

每個部門都條列出他們所從事的各項活動、頻率、相關活動所支援的服務或流程,以及相關活動隊供貨給 Sainsbury 門市的重要性,這正是該廠區的首要目標。結果有80幾項獨立的活動被列在便利貼上。

然後根據這些活動的相依性來排序,這讓部門主管可以看到整個活動的全貌,而不只是每天管理例行作業。團隊再從中篩選出非做不可的18 項主要活動,以滿足 Sainsbury 門市需求,而這些也成為營運衝擊分析 (BIA) 流程的焦點。

和 Sainsbury團隊的密切合作,讓 TDG 瞭解所創造的議題,不僅影響門市的顧客,也含括了供應鏈裡其他領域與總公司各部門的同仁。

營運衝擊分析 (BIA) 流程的最後一個步驟,是對各項活動的重要性進行分類,讓 TDG 確認在業務中斷後恢復營運的優先順序。

透過許多來源的資料,包括對周圍各郡的風險管控表以及現場人員的知識,TDG 展開風險評估流程。運用標準的風險評估量表,先就各項潛在事件的發生可能性進行評估,然後針對運送產品到門市作業能力的影響規模進行評估。

Beesley 說,「風險評估顯示,在營運持續計畫裡,我們不只要顧慮IT系統的中斷,也要考量到人員與技能的流失,以及無法進出廠區。」

決定營運持續策略以及發展和實施一套 BCM 因應措施

運用現有事故管理計畫 (IMP) 的最佳措施及強制要求項目為基礎,以兩階段發展IMP。第一階段是用以管理所有事故的整體規劃,這是由第二層的特定事件計畫所支援的,涵蓋各種中斷的情況,詳述在特定狀況發生後所需遵循的程序。整個過程中,TDG 和 Sainsbury 各個主要部門的人員密切合作,以分享學習、累積經驗,以及確保所發展的系統符合他們的需求,並確保 TDG能夠符合 Sainsbury 對在復原時間目標的期望。

在這項試驗計畫期間,由 BSI 的 BS 25999 產品經理 Julian Thrussell 擔任TDG的顧問。BSI 進行差異分析稽核,根據BS 25999 標準規範,比較 TDG當時所已完成的事項以及其後續的專案計劃。「我們相信TDG朝著正確的方向前進,且這項標準是可行的。」Thrussell 解釋。

在發展 BCP 的過程中,TDG 決定要建構涵蓋所有營運作業要項的計畫,而不只是那些確定的重大項目。「並不是所有的企業都會這樣做,我們認為對於間接影響重大活動的任何部門,鉅細靡遺是很重要的,尤其是我們已在先前的流程裡,找出部門間的相依性。」Beesley 解釋說。

計畫最困難的部分是記錄無法取得。儘管在營運作業中所使用的個別流程已經文件化,但在配置與填滿三十萬平方英尺倉儲的時候,並沒有相關來源與設備的紀錄。

演習、維護以及審查 BCM 安排

一旦擬定了所有的計畫,在計畫裡擔任明確角色與責任的跨部門同仁,將會進行審查。針對這些計畫有許多如何改善的建議,藉由聽取這些意見來採取因應措施,TDG 強化了同仁的認同,更進一步賦予他們對計畫的歸屬感。

在專案啟動的五個多月後,所有的計畫要項都經過演練,連續12 個月的計畫,以確保所有的計畫及相關執行人員,定期並更進一步的演練。

此系統將每六個月稽核一次,每次稽核會審查關鍵要素,剩下的項目將會在下一次訪查時稽核。

這些稽核的結果,將是半年一次管理審查流程的許多項目之一。Rugby 第一次審查的結果,造就了一份現場 BCMS 改善計畫,擷取了關於 BCMS、相關負責人、以及到期日等必要的所有改善行動。搭配現場的 BCMS 行事曆,這記錄了所有已計畫、進行中、及已完成的活動,讓高階管理團隊可以隨時掌握 BCM 的概況。

在企業組織植入 BCM
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在系統完成開發且經由重要關係人簽核後,TDG研擬出一套引導式的訓練與評量課程,以確保現場的每個相關人員都滿意,且瞭解其 BCM 角色與責任。

TDG 專案計畫的最後一個部份是 BSI 的評量。利用三天的時間,BSI 嚴格地審查了文件以及系統實施的方式。Beesley 說:「對我們而言,這是一個艱難的學習過程,但是收穫豐碩。」「現場有一套穩固的系統,不僅是每位營業人員所熟悉的,管理團隊也瞭解到這套流程拓展了他們的業務。任務本身有時候看似困難重重,但是我們運用方法審慎運作,所以 BS 25999 這個獎項是實至名歸。根據在Rugby 發展的方法、工具、技巧及範本,現在我們正在研究如何在其他地方應用同樣的方法。」

在Rugby擬定與實施的這套 BCM 系統,並移交給資深管理團隊。

- 結束 –

關於BS 25999 的五項祕訣

  • 讓客戶參與整個流程是非常重要的 - 如果客戶沒有參與,供應鏈公司如何建構穩固的 BCMS 系統?
  • 當地團隊參與系統的擬定與衍生的計畫,是極為關鍵的 - 任何人都可以撰寫一套 BCMS,但是只有現場的團隊才能夠實際運用。
  • 不要因為挫折而氣餒。藉由堅守 BS 25999 標準所列出的各項流程,並與 BSI合作,就不會偏離軌道。
  • 保持簡單 - 有很多組織提供各類的工具,讓 BCM 變得更簡易。儘管可以找到許多有用的應用程式以及工具,但大都不會提升所需要或想要的價值。初步先從擬定自己的系統,然後尋求改善之道,可以節省許多時間與金錢,同時保留系統方向的彈性。
  • 最後,發展 BCMS 並不難。系統成功的關鍵,在於企業是否能夠投入管理與維護系統的時間與資源,在真正需要的時候,能夠發揮效力,就像 BSI 推薦註冊 BS 25999 的當天,始終如一。